Please use this identifier to cite or link to this item: https://hdl.handle.net/10419/292751 
Year of Publication: 
1975
Citation: 
[Journal:] Kredit und Kapital [ISSN:] 0023-4591 [Volume:] 8 [Issue:] 4 [Year:] 1975 [Pages:] 496-523
Publisher: 
Duncker & Humblot, Berlin
Abstract: 
Die Zielplanung in Genossenschaftsbanken Der Einsatz des Führungsinstruments Planung wirft in Genossenschaftsbanken besondere Probleme auf, da er einerseits einen beträchtlichen Forschungsaufwand voraussetzt, andererseits eine sehr große Zahl der Genossenschaftsbanken nur ein Bilanzvolumen von weniger als 100 Mio. DM aufweist. Als Ausweg aus diesem Konflikt bietet sich die Kooperation an, die auch in der Unterstützung durch die Verbände bestehen kann. Das Zielsystem einer Bank wird in einem zweistufigen Entscheidungsprozeß enntwickelt. Auf der ersten Stufe wird aus dem Grundauftrag heraus das oberste Ziel der Bank formuliert. Auf der zweiten Stufe werden aus dem Oberziel für alle Bereiche bankbetrieblicher Tätigkeiten im Wege der Vereinbarung sog. Bereichs- oder Abteilungsziele abgeleitet, um ein geschlossenes, widerspruchsfreies Zielsystem zu entwickeln, alle Teilentscheidungen zu koordinieren und auf das Oberziel auszurichten. Für die Festlegung des Oberzieles von Genossenschaftsbanken ist gemäß $ 27 Abs. 1 GenG ausschließlich der Vorstand verantwortlich, der in seiner Geschäftsführung allerdings durch den Aufsichtsrat kontrolliert wird. Der Aufsichtsrat muß die Unternehmensplanung daraufhin beurteilen, ob die geplanten Maßnahmen im Hinblick auf die Erfüllung des genossenschaftlichen Grundauftrages zweckmäßig sind. Dieser besteht gemäß $ 1 GenG in der "Förderung des Erwerbs oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebes". Dieser Grundauftrag ist von der Geschäftsleitung in operationale Ziele, die Auftragsziele, umzusetzen. Dauerhaft läßt sich dieser Grundauftrag aber nur realisieren, wenn die Existenz des Instituts gesichert ist. Es müssen also zusätzlich Sicherungsziele formuliert werden. Im zweiten Schritt der Zielplanung, der Vorgabe von Bereichszielen (Budgetierung), müssen mit den Bereichsleitern exakt quantifizierte Zielvereinbarungen getroffen werden. Das Wesen dieser Budgetierung besteht in der Schätzung von Planzielen und deren Vorgabe für die verschiedenen Bereiche, der Gegenüberstellung der erzielten Ergebnisse, d.h. der Istziffern mit den Sollziffern, und der Analyse der Soll/Ist-Abweichungen. Mit der Erarbeitung des Budgetierungssystems können entweder spezielle Planungsabteilungen oder Planungsausschüsse beauftragt werden. Eine einmalige Konzipierung durch einen Planungsausschuß müßte auch in kleineren Kreditinstituten möglich sein, da der organisatorische Aufwand begrenzt ist.
Abstract (Translated): 
Objective Planning in Co-operative Banks The use of planning as an instrument of management raises special problems in co-operative banks, because on the one hand it requires substantial research expenditure, while on the other hand a very large number of co-operative banks have balance sheet totals of less than DM 100 mill. A way out of this conflict is offered by co-operation, which may also take the form of support from the pertinent associations. The objective system of a bank is developed in a two-stage decision process. In the first stage, the prime objective of the bank is formulated from its basic object. In the second stage, divisional or departmental objectives are derived from the prime objective for all spheres of banking activity by way of agreement, in order to develop a closed, conflict-free objective system, to coordinate all sub-decisions and orient them to the prime objective. Under $ 27, para. 1 of the Co-operatives Act, responsibility for laying down the prime objective of co-operative banks rests exclusively with the managing board, though its management activities are subject to the control of the supervisory board. The supervisory board must assess managerial planning according to whether the planned measures are suitable to achieve the basic co-operative object. Under $ 1 of the Co-operatives Act, that object consists in "promoting the gainful activity or business of its members by means of a collectively owned business undertaking". This basic object must be translated by the management into operational objectives. In the long run, however, that basic object can be achieved only if the existence of the institution is secured. Hence additional security objectives must be formulated. In the second phase of objective planning, specification of divisional objectives (budgeting), exactly quantified objective agreements must be reached with the division managers. Essentially, such budgeting consists in estimating planned objectives and specifying them for the various spheres, comparison with the results achieved, i.e. actual figures compared with target figures, and analysıs of deviations from the budget. Either special planning departments or planning comittees can be entrusted with elaborating the budgeting system. A single drafting, once and for all, of such a system by a planning committee should be possible also in small banks, as the organizational effort is limited.
Persistent Identifier of the first edition: 
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Article

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